La industria automotriz mexicana enfrenta un punto de inflexión. Los efectos combinados del nearshoring, la automatización y la evolución cultural del trabajo están transformando la manera en que las empresas atraen, desarrollan y retienen talento.
En este contexto, Kelly, junto con el Clúster Industrial de Aguascalientes (CLIA), el Clúster de la Industria de Manufactura Avanzada y Automotriz de La Laguna (CIMAL), el Clúster Automotriz de Sonora (CLAS) y el Clúster Automotriz de Querétaro, presenta los resultados del estudio Tendencias del Entorno Laboral en la Industria Automotriz de México 2025 (TELM), una herramienta que ofrece una visión integral de los retos y oportunidades que marcarán el rumbo del sector hacia 2026.
Con una participación activa en el fortalecimiento del ecosistema laboral, Kelly contribuye a los procesos de transformación, capacitación y externalización que hoy definen la competitividad y la resiliencia organizacional en la industria automotriz.
Este compromiso se refleja en el TELM 2025, que recopila la voz de líderes y colaboradores de la industria automotriz para identificar las tendencias laborales más relevantes y transformarlas en acciones concretas de desarrollo y gestión del talento. En esta edición, realizada con la participación de los cuatro clústeres automotrices, el estudio integra una muestra representativa de líderes, mandos medios y operativos de distintas regiones del país, ofreciendo una visión integral del entorno laboral del sector.
El resultado es una radiografía única que combina el análisis de datos con la experiencia local de los clústeres, permitiendo anticipar los desafíos laborales de 2026 y ofrecer herramientas prácticas para enfrentarlos.
Panorama actual del mercado laboral en la industria automotriz
La industria automotriz global atraviesa una transformación estructural sin precedentes, impulsada por la automatización, la digitalización y la relocalización de inversiones derivadas del nearshoring. México, como uno de los principales centros de manufactura avanzada de Norteamérica, se encuentra en el epicentro de este cambio, lo que exige ajustes culturales, operativos y tecnológicos en todos los niveles de las organizaciones.[1]
El TELM 2025 ofrece una un panorama integral de estas dinámicas: el talento se concentra principalmente entre los 35 y 44 años, seguido por los grupos de 25 a 34 y 45 a 54 años. Además, el 61 % de los participantes se identifica con el género masculino, mientras que el 39 % se identifica con el género femenino y la mitad trabaja en grandes empresas, reflejando la madurez de la manufactura automotriz en México.
En términos de bienestar, el 72.7 % del talento considera esencial el respeto a los horarios laborales, mientras que el 42 % valora la flexibilidad como clave para su bienestar. Por su parte, 49.3 % de los líderes identifica los esquemas flexibles como su principal prioridad, seguidos por oportunidades para innovar (47.4 %) y el equilibrio vida-trabajo (46.9 %).
“En 2026, las empresas que conviertan los hallazgos del TELM en acciones concretas —desarrollo de habilidades, flexibilidad con métricas claras y liderazgo empático— serán las que logren mantenerse competitivas y atraer al mejor talento”, Norma Godínez, Directora de Recursos Humanos en Kelly México.
Este contexto global demanda una reinvención profunda: la suma de talentos, habilidades, innovación y creatividad será el motor que permita que la industria automotriz mexicana mantenga su liderazgo regional.
Realidad actual en la industria: impacto de la imposición arancelaria
El entorno global también influye directamente en las estrategias del sector automotriz. De acuerdo con los resultados del TELM 2025, dos de cada tres líderes (66.8 %) consideran que la reciente imposición de aranceles podría afectar significativamente los costos y la competitividad de sus operaciones. Para mitigar estos efectos, las empresas están adoptando medidas que incluyen la revisión y ajuste de sus cadenas de suministro, la aplicación de estrategias financieras y fiscales más sólidas, cambios en los procesos logísticos y rutas de distribución, así como la negociación con socios estratégicos e incluso la relocalización parcial de su producción.
En el caso del nearshoring, los líderes del sector identifican retos adicionales como la falta de infraestructura y logística adecuadas (64.4 %), la necesidad de adaptarse a nuevas regulaciones internacionales (49.4 %) y la escasez de talento especializado local (43.9 %). A esto se suman la creciente demanda de proveedores confiables y la presión por elevar los estándares de competitividad y calidad.
Estas condiciones plantean un escenario de transformación acelerada, en el que las decisiones de talento y productividad serán determinantes para sostener el crecimiento industrial durante 2026.
Desafíos para la atracción y retención del talento automotriz
Uno de los principales retos que enfrenta el sector es la atracción y retención de talento especializado, en un entorno donde la lealtad laboral y la motivación se han convertido en factores estratégicos. La lealtad en el trabajo favorece la cohesión de los equipos y la continuidad de los proyectos, y a su vez se refuerza cuando las organizaciones ofrecen oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Casi la mitad del talento encuestado (48 %) considera que el ambiente laboral en su empresa actual es positivo; sin embargo, los principales motivos por los que estarían dispuestos a cambiar de empleo son un sueldo poco competitivo (48.9 %), un mal liderazgo (43.1 %) y la falta de oportunidades de crecimiento (37.9 %).
Entre los factores que más influyen en la decisión de permanecer en una organización destacan el plan de desarrollo profesional, la compensación económica justa, la flexibilidad de horarios y la posibilidad de trabajar por objetivos y no solo por horas presenciales.
De acuerdo con el TELM 2025, el 88.3 % del talento considera que un sueldo competitivo es el principal atractivo de una oferta laboral, seguido por las oportunidades de crecimiento (61.7 %) y las prestaciones (57.6 %). Para los líderes, los mayores desafíos para retener personal radican en las ofertas salariales más altas de otras empresas (65.1 %), la falta de crecimiento interno (38.9 %) y la rotación generacional (36.6 %).
Ambos grupos coinciden en que las características más valoradas de un buen líder son la empatía, la comunicación asertiva, la capacidad para desarrollar a su equipo, la honestidad y el liderazgo con el ejemplo. No obstante, el talento identifica áreas de mejora en aspectos como la comunicación clara (43.4 %), el reconocimiento al desempeño (37.2 %) y el manejo efectivo de conflictos (34.4 %).
Estos resultados evidencian que el liderazgo humano, la comunicación efectiva y los esquemas de desarrollo profesional son piezas clave para la permanencia y el compromiso del talento automotriz.
Externalización de procesos: la nueva fórmula de competitividad
La externalización de procesos —también conocida como Business Process Outsourcing (BPO)— consiste en delegar determinadas funciones o servicios operativos a especialistas externos, permitiendo que las empresas se concentren en sus actividades principales.[2]
En la industria automotriz, donde la eficiencia, la especialización y la agilidad operativa son determinantes, este modelo se ha convertido en un componente clave para mantener la competitividad, especialmente ante la escasez de talento técnico y el diseño de procesos optimizados.[3]
Desde la entrada en vigor del T-MEC, este modelo ha permitido a las organizaciones optimizar recursos, acceder a talento especializado y adaptarse con rapidez a los nuevos entornos productivos.
De acuerdo con el TELM 2025, el 44.5 % de las empresas del sector ya ha contratado algún proveedor externo, mientras que un 10.8 % planea hacerlo próximamente. Entre las principales ventajas destacan la mejora en la productividad (37.9 %), la reducción de costos (35.5 %) y el acceso a talento especializado (26.5 %).
“La externalización ya no es solo una medida de ahorro, sino una solución de reinvención que permite a las organizaciones integrar nuevas habilidades, innovación y creatividad a su cadena de valor”,
explicó Norma Godínez, de Kelly México.
La externalización de procesos se perfila así como un pilar de competitividad para 2026, clave en la transformación digital y operativa que vive la industria automotriz.
Del diagnóstico a la acción: los clústeres impulsan la evolución del talento
Cada clúster automotriz participante del estudio ha comenzado a traducir los hallazgos del TELM en programas concretos de desarrollo y bienestar laboral:
- Clúster de la Industria de Manufactura Avanzada y Automotriz de La Laguna (CIMAL): desarrolla programas de liderazgo inspirador, mentoring inverso y compensaciones flexibles, orientados a una gestión multigeneracional efectiva.
“El TELM nos confirma que el desarrollo del talento no puede verse como un gasto, sino como una inversión estratégica. En La Laguna estamos construyendo una cultura de aprendizaje continuo que combina experiencia, innovación y colaboración entre empresas”, señaló Eduardo Gajón Gómez, Director General del CIMAL.
- Clúster Industrial de Aguascalientes (CLIA): impulsa el Laboratorio de Competencias del Futuro, enfocado en fortalecer habilidades en automatización, análisis de datos e inteligencia artificial, en alianza con universidades y proveedores industriales.
“Las empresas que inviertan hoy en formación técnica y digital serán las que lideren el cambio”, destacó el Mtro. Martín Velázquez Orozco, Subdirector de Talento y Cultura Institucional del Campus Aguascalientes de la Universidad Panamericana.
- Clúster Automotriz de Querétaro: trabaja en un subcomité de reclutamiento y retención que integra métricas de rotación y ausentismo, junto con estrategias de compensación y capacitación dual para talento especializado.
“La flexibilidad dejó de ser un beneficio: hoy es un requisito de competitividad”,
subrayó Verónica Villa, Coordinadora de Capital Humano del Clúster Automotriz de Querétaro.
- Clúster Automotriz de Sonora (CLAS): lanzará en 2026 el Summit People & Health, centrado en salud mental, bienestar y productividad, con el fin de fortalecer a los equipos ante los nuevos modelos de trabajo.
“El éxito de la industria automotriz en México en 2026 dependerá de nuestra capacidad para adaptarnos, innovar y cuidar a nuestro talento”, señaló la Dra. Margarita Bejarano Celaya, Directora del CLAS.
Hacia una transformación conjunta
El TELM 2025 no solo analiza la situación actual: marca la ruta hacia el futuro del trabajo automotriz en un contexto global donde la colaboración será esencial.
La sinergia entre Kelly y los cuatro clústeres automotrices confirma que el fortalecimiento del talento, la capacitación continua y la innovación en procesos son pilares para la sostenibilidad del sector.
“El TELM nos permite pasar del diagnóstico a la acción: diseñar programas de desarrollo y liderazgo acordes con lo que el talento realmente necesita para prosperar en 2026”,
concluyó Norma Godínez, Directora de Recursos Humanos en Kelly México.
[1] Baker Institute, Nearshoring in Mexico: Seizing Opportunities and Facing Challenges
[2] Externalización de procesos y servicios especializados: Clave para la eficiencia operativa
[3] How BPO is transforming the Automotive Industry: Driving efficiency and growth
